Если выделять три наиболее важных, то это следующие:

1. Стресс-тесты

a. Как изменятся основные показатели финансовой устойчивости при существенном изменении ключевых допущений (изменение спроса на продукцию, рост издержек, изменение курсов валют и т. п.)?
b. Каков дефицит капитала и ликвидности компании на случай стресса?
c. На какой период компания может приостановить свои операции?
d. Где узкие места в управлении ключевыми ресурсами?
e. Для обратных тестов — при каких условиях компания потеряет финансовую устойчивость?

2. Планы обеспечения непрерывности деятельности и финансовой устойчивости

a. Какие процессы являются критическими для компании?
b. В каком формате они продолжаются? Как меняются бизнес-процессы?
c. Кто из персонала нужен для того, чтобы их продолжать?
d. Какие еще ресурсы необходимы, для продолжения этих процессов?
e. Как упростить коммуникации для ускорения (облегчения) процессов?
f. Какие процессы и как заморозить на время (или навсегда)?
g. Что делать с избыточными ресурсами (в т.ч. персоналом)?
h. Где взять дефицитные ресурсы? Есть ли альтернативные каналы закупок?
i. Есть ли альтернативные каналы продаж?
j. Сценарии развития кризиса, их влияние на финансовую устойчивость, мероприятия обеспечения финансовой устойчивости.
k. Как убедиться в том, что планы адекватны? Нужны программы аудита этих планов.

3. Планы восстановления бизнеса

a. Сценарии восстановления бизнеса (агрессивный рост, возврат к старым показателям, сокращение бизнеса, закрытие), с различными гипотезами в отношении сроков начала восстановления, периода, требуемого для достижения заданных показателей.
b. Что изменится в продуктах компании?
c. Как бизнес будет организован? Что изменится в процессах компании?
d. Какие ресурсы понадобятся?
e. Как сохранить (приобрести) необходимые для восстановления ресурсы?
f. Как учесть выявленные в ходе кризиса проблемы при восстановлении бизнеса?

При разработке планов обеспечения непрерывности бизнеса и планов восстановления бизнеса важно помнить, что важнейшими факторами выживания бизнеса в кризис являются гибкость и скорость адаптации к изменяющимся условиям.

Среди основных инструментов управления риском можно отметить:

1. Создание резервов (ликвидности, критичных ресурсов)

2. Диверсификация (бизнеса, каналов продаж, источников ресурсов и т. п.)

3. Хеджирование рисков (сюда же можно отнести продажу купонов на будущие заказы, трансформацию премий сотрудников в капитал компании, использование производных финансовых инструментов).

4. Регламентация процессов (важно заранее согласовать выполнение процессов в различных ситуациях и в разных форматах их реализации).

5. Автоматизация и роботизация процессов (не только снижает зависимость от доступности кадровых ресурсов, но может снизить и себестоимость производства, расширяя поле для маневров).

Всё будет зависеть от каждого конкретного бизнеса. Нельзя исключить нарушений в цепочках поставок, изменений потребительских предпочтений, системы налогообложения, технологических требований и т. п. Именно поэтому необходимо разрабатывать планы обеспечения непрерывности и устойчивости в случае любого негативного влияния на ресурсы, вне зависимости от источника этой угрозы.

Управление рисками уже является неотъемлемой частью управления. Другое дело, формализовано ли оно. Кто-то управляет рисками интуитивно, на основе своего опыта, кто-то — на основе согласованных со всеми детализированных протоколов. Когда управление рисками формализовано, оно может быть более эффективным в силу простоты коммуникаций участников в кризисной (да и не только в кризисной) ситуации. При этом не исключено, что система управления рисками рано или поздно интегрируется в оперативное управление организацией. Всё будет зависеть от каждого конкретного бизнеса. Нельзя исключить нарушений в цепочках поставок, изменений потребительских предпочтений, системы налогообложения, технологических требований и т. п. Именно поэтому необходимо разрабатывать планы обеспечения непрерывности и устойчивости в случае любого негативного влияния на ресурсы, вне зависимости от источника этой угрозы.

Стресс-тесты бывают разных типов:

• однофакторные и многофакторные;
• тесты чувствительности к сценарию и обратные тесты.

Тест чувствительности дает оценку таргетируемых показателей (итоговых показателей модели) на прогнозируемое изменение одного фактора или группы факторов (отклонение входящих показателей). Т. е. как изменится результат при изменении одного или нескольких входящих параметров.
Обратный стресс-тест дает оценку состояния входящего параметра при наступлении нежелательного состояния (например, на какой период у компании достаточно ресурсов до момента потери финансовой устойчивости).

Для организации стресс-теста:
1. Определите основные факторы, определяющие бизнес, и таргетируемые показатели.
2. Сформируйте модель, определяющую взаимосвязь между факторами и таргетами.
3. Для теста чувствительности:

• сформулируйте сценарий развития событий;
• определите поведение факторов при этом сценарии на основе формул взаимосвязи факторов от характеристик сценария или на основе матриц корреляции отклонений этих параметров, смоделированных на основе исторических данных;
• рассчитайте отклонение таргетируемых показателей при реализации сценария от значений таргетируемых показателей при базовом сценарии.

4. Для обратного теста:

• сформулируйте состояние краха;
• определите значения исходных факторов или синтетических показателей на их основе, соответствующих состоянию краха.

Для моделирования можно использовать средства MSExcel, можно использовать настройки типа Palisade, если есть профессиональная система управления рисками, можно моделировать в ней.

Для ответа на этот вопрос нужна большая статья или монография.

Если организация только задумалась об организации системы управления рисками, то можно кратко привести такой алгоритм:

1. Определите цели своей деятельности.

2. Определите барьеры для достижения поставленной цели — риски. Для наглядности удобно использовать метод «галстук-бабочка», когда по каждому гипотетическому рисковому событию выделяются источники его возникновения и потенциальные последствия. В такой схеме для каждого источника риска удобно подбирать превентивные меры, которые позволят не допустить возникновение риска, а также меры компенсации последствий, если рисковое событие все же наступит, а также связывать риски между собой.

3. Оцените риски (определите вероятность и последствия их реализации). Можно использовать как качественные, так и количественные методы. Для первых может быть достаточно экспертного мнения, для последних желательно использовать статистические данные.

4. Определите свой аппетит к риску, допустимый уровень отклонения от поставленной цели.

5. Выделите существенные риски, превышающие аппетит к риску.

6. Для каждого существенного риска определите способ управления (принятие, отказ, перенос, снижение (диверсификацию)).

7. В зависимости от способа управления риском определите доступные инструменты (резервы, диверсификация, страхование, хеджирование, регламентация, контроль доступа к активам, гарантии и т. п.).

8. Для неучтенных рисков разработайте и внедрите планы обеспечения непрерывности деятельности на случай наступления чрезвычайной ситуации.

9. Внедрите сформулированные инструменты в операционную деятельность. Мотивируйте сотрудников на минимизацию рисков.

10. Ведите регистрацию инцидентов и фактов применения выбранных контролей.

11. Регулярно оценивайте эффективность разработанной системы управления рисками, позволяет ли она достигать поставленных целей.

1. Определите точку безубыточности по каждому продукту. Если способны продавать выше этой точки, можете продолжать. Если нет – подумайте об изменении бизнеса (о снижении издержек, поиске новых каналов продаж, субсидиях и т.п.)

2. Определите свой операционный цикл. Проанализируйте сроки оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, условиях привлеченных кредитов. Если не успеваете оплачивать свои обязательства в связи с несвоевременностью оплаты от покупателей, проведите переговоры с дебиторами, потребуйте сократить сроки оплаты; проведите переговоры с кредиторами, попросите отсрочки сроков оплаты. Если покупателями являются крупные устойчивые компании, можно обратиться в банк за услугой факторинга.

3. Если снижение продаж временное, проведите анализ своего финансового положения, оцените возможность дополнительного привлечения заемных средств на погашение кассовых разрывов, обратитесь к собственникам за докапитализацией.

4. Проанализируйте возможность использования инструментов хеджирования (продажа сертификатов на будущие заказы на льготных условиях, использование оговорок в контрактах take-or-pay, покупка опциона пут и т.п.).

Для обсуждения возможности использования дивидендов в качестве резерва покрытия будущих убытков необходимо иметь обоснованную финансовую модель и план обеспечения финансовой устойчивости, основанный на стресс-тестах.

Для какого-то бизнеса может и всей чистой прибыли за 2019 год не хватить для покрытия убытков 2020 года, а для кого-то целесообразнее будет инвестировать дивиденды в более эффективные направления.

Фокус смещается на обеспечение непрерывности деятельности и финансовой устойчивости.

Также кризис показал, что в вопросах управления рисками большинство предприятий все еще ориентируется в основном на государственные власти. Это касается и момента активации аварийных планов и ожиданий помощи от государства в компенсации потерь.

Остается надеяться, что у кризиса будут не только негативные последствия, например, мы будем помнить о необходимости формирования резервов ликвидности и об иных инструментах управления рисками (диверсификации, страховании, хеджировании).

Можно рассмотреть 2 противоположных подхода:

1. Компания становится осажденной крепостью, полная информационная изоляция, только позитивные новости. Все это должно создавать ощущение устойчивости компании к кризису. Но на рынке все понимают, что мало кто может быть неуязвим к риску. И такая закрытость вызывает недоверие к любой информации о компании.

2. Компания транслирует всю важную для контрагентов информацию. При этом важно помнить, что главное не наличие негативных событий, а наличие информации о том, как компания на них реагирует. Для этого понадобятся планы обеспечения непрерывности деятельности и финансовой устойчивости. Компании необходимо демонстрировать всем заинтересованным сторонам (в том числе собственным сотрудникам), что все под контролем.

Также целесообразно привлекать контрагентов к обсуждению планов обеспечения и восстановления бизнеса. Можно организовывать комитеты потребителей, приглашать внешних специалистов на мозговой штурм, делать рассылки информационных бюллетеней с обратной связью и т. п. Это дает независимый, объективный взгляд на реалистичность этих планов, а также позволяет понять потребности контрагентов в продукции и услугах компании.